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SiliconExpert ：波士顿工程公司Matt Sweitzer访谈——文字实录
主持人：埃里克·辛格
制片人/导演：乔治·卡拉利亚斯
[00:00:00] 马特：可扩展性绝对是跨越鸿沟的关键所在。如果没有将所有设计组件以完整体系交付给制造商，使其能够真正投入生产，那么你很可能无法跨越这道鸿沟。
[00:00:23] 埃里克：欢迎收听《智能引擎》播客，这档节目扎根于电子行业核心领域，SiliconExpert为您呈现。SiliconExpert数据驱动决策，通过人性化体验，从设计到持续维护全流程降低风险并管理合规性。 团队伙伴及日常协作伙伴所具备的知识、经验与思想领导力，揭示了电子行业及其产品生命周期中的独特维度。这些故事正是驱动智能引擎的核心动力。
[00:00:58] 初创企业如何从创新天才的设计迈向盈利与可扩展的生产效率？这对多数企业而言是成败攸关的课题——它们渴望突破激动人心的初创阶段，扎根于将产品推向市场的实质性工作，直面最关键的挑战。
[00:01:19] 今天与我们共同探讨这一话题的是来自波士顿工程公司的马特·斯威策。他职业生涯的大部分时间都致力于协助初创企业跨越所有关键发展阶段。马特，非常感谢您参与本次讨论。
[00:01:31] 马特：非常感谢您的邀请。
[00:01:34] 埃里克：在加入波士顿工程公司之前，你在Greentown Labs从事过一些非常有意思的工作，我很想听听更多相关细节。
[00:01:41] 马特：简单介绍一下背景，这是全球最大的清洁技术初创企业孵化器。那里真是个令人着迷的地方，聚集着无数才华横溢的人，他们正致力于解决世界上最棘手的难题。因此，那里研发的技术不仅极其多样化，而且充满趣味性。
[00:02:03] 其中一家机构正在致力于开发氢气加注站。最令人着迷的是，实现100%可再生能源交通的技术其实早已存在。我们现在就拥有这项技术。当然。 存在一些技术缺陷。我们需要有效设计这些产品，确保其可量产且具备规模化生产能力。同时需要探索如何有效传达理念，说服石油天然气企业及政策制定者转向可再生能源。当然，这远比听起来困难得多。
[00:02:50] 但必须强调的是，现有的技术已足以让我们在交通领域实现100%可再生能源供电。当然，其中一些新兴技术更是令人叹为观止——比如氢动力汽车，其排放物仅是水滴。
[00:03:10] 甚至那些无需喷气燃料或其他能源的卫星。这些领域确实存在着令人着迷的技术——所有技术都已存在，但商业化过程却颇具挑战。值得一提的是SBI R计划，这个项目实在引人入胜。
[00:03:34] 对于可能不了解的听众，SBI R代表小企业创新研究计划。这本质上是由联邦政府（具体而言是联邦政府内多个部门）提供的资助项目，旨在帮助初创企业踏入技术研发领域。
[00:03:53] 因为我们刚才讨论的某些技术在技术层面过于超前，要在1、2、3年内实现商业化将非常困难。 对吧？政府介入后，为这些初创企业提供所谓的"种子资金"，助其启动技术研发。这正是我们所说的硬核科技领域——政府通过SBIR计划为这类产业提供实质性资金支持。 如今Greentown Labs孵化的众多初创企业，以及绝大多数硬核科技初创公司，要么直接申请SBIR拨款，要么至少了解该机制，以此为突破口迈入市场。
[00:04:36] 我曾通过美国国家科学基金会参与一项SBIR和STTR类型的咨询委员会项目。在审阅这些申请材料时，每份申请总计约有上百页，但我们所评估的技术显然对大多数投资者缺乏吸引力。
[00:04:59] 因为投资者始终在寻求退出渠道。他们想知道：我该如何从这笔投资中获利？但当你致力于开发某种新技术时——这种技术显然具有价值，却需要10年、20年甚至30年才能实现商业化——
[00:05:12] 埃里克：这很难说服投资者。既然你现在加入了波士顿工程公司，我知道你仍在与初创企业合作，但同时也参与了更多元化的组织，对吧？
[00:05:23] 马特：嗯。
[00:05:24] 因此在我整个职业生涯中，我始终致力于与初创企业合作——从构思阶段、餐巾纸草图，到开发创新产品直至商业化落地。虽然目前就职的公司主要服务于成熟机构，但我依然热爱与充满斗志的初创团队共事，并乐于为他们提供支持。
[00:05:50] 试着跨越这道死亡鸿沟。初创企业往往在其发展过程中会面临这样一个阶段：他们怀揣着商业化构想，全世界的初创公司都认为自己拥有最伟大、最具突破性的技术。随后他们便奔赴投资者面前，为实现这一愿景筹集资金。
[00:06:13] 当然，只要投资者认同你的使命、愿景和技术领域，他们就会提供资金支持——尤其当你能证明这个创意具有盈利潜力时。目前我合作的多数客户正处于"死亡谷"阶段，他们已完成A轮融资，正全力推进项目发展。
[00:06:31] 在整个E轮融资过程中，金额从200万美元到数亿美元不等。关键在于，大多数公司真正失败的时刻，往往是在他们成功筹集数亿美元后，投资者转而说：好吧，你们已经坐拥这笔巨额资金很久了。
[00:06:50] 你们已经达成了技术里程碑X、Y和Z。现在我们需要开始看到收入流入。 换言之，我们必须真正实现投资回报。众所周知，投资者在清算事件中收回本金。因此众多初创企业正考虑两种策略：要么通过提升营收吸引力实现上市或被收购，要么直接寻求上市途径。
[00:07:20] 没有收入来源——我过去也见过一些客户这样做。但这确实是我们所说的"死亡谷"，一个决定成败的关键阶段。
[00:07:30] 埃里克：你说的这个死亡谷，就是那道鸿沟。指的是从早期采用者开始使用产品，到——怎么称呼呢？早期多数群体真正开始购买并实现盈利之间的时间段。就是这两个阶段之间的那个区域对吧？
[00:07:51] 马特：没错，这正是我的意思。当我提到死亡谷时，本质上就是指这个。在那段时期，企业会对任何技术——尤其是硬件领域——进行大量商业化活动，其规模之大简直令人咋舌。
[00:08:08] 需要销售、市场、工程和制造部门通力协作，才能让产品不仅成功上市，更能高效进入市场。因此必须确保工程设计时考虑可制造性，使产品在物理层面具备可生产性。
[00:08:31] 不仅如此，他们还需高效设计这些产品，避免堆砌大量昂贵组件——毕竟制造成本实在过高。我本人并非工程师。 我从事销售和市场营销工作。因此我们销售人员会着力讲述产品能创造多少附加价值、带来多少效益。
[00:09:02] 所以作为销售人员，我们总是乐观的，对吧？我们总能把产品说得天花乱坠——这是史上最棒、最伟大的发明，是前所未有的杰作。可客户总有一天会回来对你说：这个价格实在太高了，太贵了。
[00:09:18] 市场准入门槛很高。这些正是工程和制造领域需要着力解决的问题。许多初创企业最终在此处折戟沉沙——他们研发出性能卓越的尖端技术，却因成本过高而无人问津。
[00:09:43] 埃里克：作为那个阶段的销售人员，你说到讲故事，所以你当然是在向客户、潜在客户讲述故事。你是否也向投资者讲述这个故事，还是说这更多属于市场营销的职责范畴？
[00:10:01] 马特：这真是个好问题。嗯，根据我的经验，整个组织未必都负责初创企业的融资工作，对吧？
[00:10:13] 这通常是首席执行官的职责。然而，首席执行官高度依赖从工程和销售部门收集的数据，对吧？而在我所处的行业里，这些没有销售历史的初创公司正高度依赖于：要么是确保产品性能的模拟数据，要么是他们正在研发的产品的先前测试数据。
[00:10:43] 因此，无论哪种情况，当CEO基于工程或产品开发团队收集的数据讲述公司故事时，CEO或实际负责融资的人员本质上是在整合整个叙事框架，试图向投资者证明他们能够实现投资回报率。
[00:11:00] 埃里克：可扩展性是本阶段的核心工程挑战吗？
[00:11:08] 马特：我完全同意。基于此，我工作的另一部分本质上是帮助初创企业理顺我们所说的数字化体系，这直接关系到产品的可扩展性。因此我们专注于开发产品生命周期管理系统——这本质上是一个高级计算机程序，用于管理CAD数据。
[00:11:40] 计算机辅助设计数据。这款工具能追踪您历次的设计变更，并能估算装配体的成本。通过这种方式，您可以尝试不同组件和配置方案，从而实现两个目标：首先，了解制造商的成本预算；其次，确保最终方案具备可交付性，能够按规模进行批量生产。
[00:12:10] 保持数字化体系井然有序的关键，在于确保拥有所有必要的文档，以便实现特定产品的规模化生产。 因此，可扩展性绝对是跨越鸿沟的关键要素。若未能系统性地绘制出所有组件并完整移交给制造商，使其能够真正投入生产，那么你很可能无法跨越这道鸿沟。
[00:12:40] 埃里克：我认为这点至关重要，尤其在当下。当我们规划制造流程如何整合，特别是具体到生产批次时，确保数字化体系井然有序从未如此重要。我们开始讨论将采用哪些组件，以及这些组件能否及时到位。
[00:13:03] 明天当那批量生产启动时，产品能在六个月内上市吗？鉴于过去几年我们目睹的供应链问题，如今不仅是零部件供应，更包括制造流程、生产能力、原材料供应等各方面——这种预见未来的能力从未如此重要。
[00:13:25] 马特：正是如此。
[00:13:26] 这就是。这正是整个数字化转型、工业4.0的核心所在，所有这些举措的真正聚焦点。当然，我们不仅看到工业4.0解决了诸多问题。我们也注意到制造业领域存在巨大的知识鸿沟——许多从业者正面临着...
[00:13:49] 在这个退休年龄段，涌现出一大批新晋制造商，他们其实并不真正了解业务。因此在产品生产和订单完成方面都面临困难。不过另一个挑战恰恰如您刚才所言。
[00:14:09] 供应链问题其实并非新问题，它已困扰我们相当长一段时间。如今我们正目睹这类问题日益频繁地出现，而当前数字化转型计划的核心目标正是解决这一难题：如何通过调整产品配置来确保零部件的供应稳定性？
[00:14:33] 因此，这便涉及到模拟概念中的另一项工具——比如计算机模拟。通过模拟确保该特定组件能满足我的需求，若其无法满足需求，则需寻找替代组件、设计方案或不同配置，以确保性能保持不变。
[00:14:56] 我对数字化转型的定义，本质上是将整个产品在计算机中进行仿真或数字化，从而获取每个部件的性能数据——包括材料结构中的所有组件，并能在计算机中轻松模拟不同配置，而无需实际制作物理原型。
[00:15:22] 埃里克：没错，这确实加速了开发进程。回想当年，我们不得不制作实体原型来验证：某个新组件在现实环境中的表现是否真能替代原有部件。 我们已经取得了长足进步，但我不禁思考：这种进步究竟缩短了多少时间？在从初创阶段向大众市场转型的过程中，它是否真的缩短了价值消亡的周期？
[00:15:55] 现在这个阶段是否往往过得更快了？
[00:16:00] 马特：我真希望自己能回答这个问题。当然，作为一名销售人员，我正在使用这些工具，我确实相信：如果减少对实体测试的依赖，绝对能加快产品上市速度。
[00:16:15] 确实存在证明这一观点的案例研究，但据我所知，目前尚无确凿的统计数据表明：采用仿真技术实现商业化的路径能将产品上市时间缩短X、Y、Z天。因为我们的行业极其多元化——仿真技术作为整体解决方案，涉及众多不同市场领域。
[00:16:45] 这涉及医疗器械、能源、消费品等领域，当然，这些不同市场领域的商业化时间线存在巨大差异。消费品可能在设计完成后同年就投入市场，而某些能源产品则可能需要5年、10年甚至20年才能真正实现商业化。
[00:17:11] 所以所谓的死亡之谷或鸿沟，其实差异极大。具体取决于你所处的行业领域，情况各不相同。 众所周知，我并非工程师出身，但身处工程领域多年。有个词常让我陷入困境——甚至被最亲密的同事列入"黑名单"——那就是我常说的"分析瘫痪"，我称之为工程师病。作为销售人员，我始终秉持商业思维：我们拥有产品，如何销售？如何盈利？ 但另一端，我的同事们总在思考：如何让产品运转？如何优化性能？从初创企业到我所在的组织，职业生涯中无数案例都印证了这一点——当我们共同开发技术时，工程师们常常忘记：设计需要停工，需要实施设计冻结。
[00:18:15] 我曾参与过这样的团队，我们的目标确实是构思出一个切实可行的方案——一个拥有可触达市场、能够销售盈利的方案。因此在规划会议中，大家常常争先恐后地抛出各种想法。但关键在于：这个方案能实现什么？目标客户是谁？
[00:18:37] 产品上市需要多长时间？为了实现这个目标，我们在工程和业务层面需要采取哪些步骤？对吧？所以业务团队——也就是我的团队——正在关注：目标市场的地理覆盖范围，以及我们将向哪些公司销售这款产品？
[00:18:54] 若是开展企业对企业业务，我的立场通常是不仅要理解目标市场，更要明确：你的目标客户是谁？具体是哪些企业？你将向哪些人推销产品？他们的姓名是什么？担任何种职务？你将如何为他们创造价值？
[00:19:13] 埃里克：我得打断一下，因为这真是个极其关键的问题——在电气工程领域我们几乎从不讨论它，在本节目中也鲜少提及。 除了我们已讨论过的可扩展性，盈利能力与大众市场潜力是工程师们常忽略的关键因素。
[00:19:44] 多数伟大发明都始于一个想法。 当然，人们总想着"嘿，这个点子将改变世界"，但你所说的"分析瘫痪"实在贴切——因为越是深入开发进程，越是钻研工程细节，有时反而离最初的初衷越远。而最初的初衷，本是打造一款能热卖的产品。
[00:20:18] 所以我们需要像你这样的人在场，提醒我们真正的目的。如果我们卖不出产品，就拿不到报酬。说到底，我们都会失业。
[00:20:28] 我们都失业了，而我们竟能如此迅速地忘记这一点。因此，我谨代表仍在领薪水的工程师群体，向诸位表达感激——正是你们将产品从货架上搬走，确保我们设计的产品能够畅销。
[00:20:47] 马特： 哦，当然。是的。这也是我需要我的工程师们稍微说明一下的。这太有趣了。但我想特别强调的是，当你作为初创企业外出融资或申请拨款时，申请材料或路演中总会涉及这样一个问题：总可寻址市场规模是多少？
[00:21:11] 我认为这是完全合理的问题。如果你是投资者，当然会问：等等，你们瞄准的市场规模有多大？这完全合情合理。但作为与众多初创企业合作过的人，我提出的问题之一是：好，你们确定了目标市场。
[00:21:33] 你明白它的规模，但你究竟要卖给谁？你的初始目标客户是谁？你的目标用户是谁？谁将从你正在创造的技术中获益最多？因为许多初创公司创始人忘记了：没错，你是在向目标市场销售，但你绝对是在向其他人类销售。
[00:21:57] 你销售的对象是人，而不仅仅是你预估的数字。当你在界定目标市场、地理区域时陷入困境，就会忘记自己真正面向的是怎样的人群。因此关键在于：一旦你锁定特定客户群体，你的产品就能发挥作用。
[00:22:21] 此时你的产品可能仍存在些许缺陷，但你已能获得稳定的收入来源——因为你终于开始向特定数量的客户销售最小可行产品（MVP）。希望这种运行状态能让你在投资者眼中更具吸引力，或者说，你可以扩大工程和制造规模，确保产品能够满足需求。
[00:22:44] 埃里克：马特，你并非电气工程师出身，而是从事销售工作。但你显然对电气工程及整个技术工程领域有着广博而深刻的理解。我很想知道你最初是如何对技术产生兴趣的？是在大学时期吗？
[00:23:10] 马特： 我的职业发展轨迹可谓天马行空——起步时完全偏离主流，后来又彻底转向了另一条道路。我成长于一个小型企业环境，父亲经营着一家建筑公司，主要承接商业空间装修项目。我们承接过办公空间、医疗诊所、牙科诊所等各类场所的建设。因此当我进入大学时，便选择了以创业为方向的工商管理专业。
[00:23:38] 当时我确实很努力地钻研创业的方方面面，就是为了有朝一日能接手父亲的建筑公司，走上那条路。那后来发生了什么变化？嗯，我彻底转行了。
[00:23:54] 埃里克：我喜欢这种创业思维。常言道，这种思维是教不来的。
[00:23:59] 马特：正是如此。 所以刚上大学时，如果你问我："马特，长大后想做什么？"我总会回答："我要接手父亲的建筑公司，探索发展方向。"但这种想法在我升入大二后迅速改变——当时有位教授主动找我谈话。
[00:24:23] 我被邀请加入一个名为Fuel的组织。这个名字是"未来独特创业领袖"（Future Unique Entrepreneurial Leaders）的首字母缩写。 这个组织本质上是由学生运营、为大学学生服务的创业加速器。我的工作主要是协助初创企业撰写商业计划书，帮助他们确定市场定位、商业化路径，规划工程流程、制造流程等。后来发现，我接触的大多数初创企业都集中在科技领域。
[00:24:57] 埃里克：嗯哼。我们现在说的是哪一年？
[00:25:00] 马特：所以我在2016年毕业。
[00:25:03] 埃里克：好的。所以这其实是继2000年代初那些疯狂科技初创企业的尖端浪潮之后的发展。市场正趋于成熟，初创企业从起步阶段就获得了更多公信力。因此，此刻进入这个领域可谓相当令人振奋。
[00:25:20] 马特：确实如此，而且我毕业的时机非常幸运，因为刚毕业时找工作相当容易。
[00:25:27] 但我想说，大学生活中真正的转折点，其实是参与那个加速器项目。当时我既要完成毕业论文，又要参与这个加速器项目的工作，最终这个项目就成了我大四的实习。 我的毕业论文核心是研究北岸地区的科技现状，我们试图收集数据来比较北岸与波士顿的企业生命周期阶段差异——比如：科技公司该选址何处？制造业资源分布在哪里？资金渠道又集中于何处？对吧？
[00:26:08] 埃里克：是的。需要满足的条件可不少。现在了解你专注的研究方向后，我明白为何你职业生涯中投入了如此多精力与初创企业合作。
[00:26:19] 马特，我无法用言语表达我们的感激之情。非常感谢你今天与我们分享这些见解。无论是否参与初创企业，这场对话对所有人而言都极具启发性。我们讨论的诸多内容，实际上适用于任何规模的企业。因此，我衷心希望未来能有机会再次邀请你做客节目，继续深入探讨这些话题。
[00:26:43] 马特：当然。我非常想深入探讨初创企业与科技的结合，以及跨越那道所谓的"死亡谷鸿沟"。这个话题涵盖了太多不同领域，我们刚才只是略微触及表面。因此，我非常希望能有机会再次回来，和各位深入交流。
[00:27:01] 再次感谢。
[00:27:02] 埃里克：太棒了。我们非常期待您再次做客。再次衷心感谢您参与本期节目，也特别感谢各位听众的收听。请务必关注后续新节目，我们将深入探讨电子行业更多内容，也请将我们的播客分享给您的同事和朋友。
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