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SiliconExpert , episodio 16, con Matt Sweitzer, de Boston Engineering – Transcripción
Presentador: Eric Singer
Productor/Director: George Karalias
[00:00:00] Matt: La escalabilidad es absolutamente fundamental para poder cruzar ese abismo y es probable que no puedas cruzarlo si no dispones de todos los componentes que has diseñado de forma exhaustiva y que pueden entregarse a los fabricantes para que puedan empezar a producir realmente.
[00:00:23] Eric: Bienvenidos a Intelligent Engine, un podcast que se encuentra en el corazón de la industria electrónica, presentado por SiliconExpert. SiliconExpert se centra en las decisiones basadas en datos. Con una experiencia impulsada por personas, mitigamos el riesgo y gestionamos el cumplimiento desde el diseño hasta el mantenimiento. Los conocimientos, la experiencia y el liderazgo intelectual de los socios del equipo y de aquellos con los que interactuamos a diario ponen de manifiesto aspectos únicos de la industria electrónica y los ciclos de vida de los productos que la componen. Estas son las historias que alimentan Intelligent Engine.
[00:00:58] ¿Cómo pasa una startup de un diseño innovador y genial a la rentabilidad y la eficiencia de fabricación escalable? Esta es la pregunta decisiva para la mayoría de las empresas que quieren superar esa fase inicial de desarrollo emocionante y ponerse manos a la obra con el trabajo real y concreto de crear un producto vendible.
[00:01:19] Hoy nos acompaña Matt Sweitzer, de Boston Engineering, para hablar sobre este tema. Ha dedicado gran parte de su carrera a trabajar con empresas emergentes para ayudarlas a superar todas esas fases clave. Matt, muchas gracias por estar con nosotros.
[00:01:31] Matt: Muchas gracias por invitarme.
[00:01:34] Eric: Antes de trabajar en Boston Engineering, realizabas un trabajo muy interesante en Greentown Labs, y me gustaría saber un poco más al respecto.
[00:01:41] Matt: Bueno, un poco de contexto: es la mayor incubadora de startups de tecnología limpia de... Era un lugar realmente fascinante, lleno de personas absolutamente brillantes que trabajan en algunos de los retos más difíciles del mundo. Por eso, la tecnología que se diseñaba allí era increíblemente diversa e interesante.
[00:02:03] Una de las organizaciones está trabajando básicamente en el desarrollo de una estación de servicio de hidrógeno. Una cosa que resulta realmente fascinante es cómo ya existe la tecnología necesaria para disponer de un transporte 100 % renovable. Ya disponemos de la tecnología. Claro. Hay algunos fallos. Tenemos que averiguar cómo diseñar eficazmente estos productos para que sean fabricables y se puedan fabricar a escala. Las ventas tienen que averiguar cómo, eh, cómo contar la historia para que podamos convencer de alguna manera a las empresas petroleras y gasísticas, y a los responsables políticos, para que cambien a fuentes renovables. Por supuesto, es mucho más fácil decirlo que hacerlo.
[00:02:50] Pero la tecnología, no puedo dejar de recalcar, ya existe hoy en día y nos permite utilizar una red 100 % renovable en el transporte, por supuesto. Sin embargo, algunas de las tecnologías que surgieron allí eran absolutamente alucinantes, como los coches propulsados por hidrógeno, cuyas únicas emisiones son gotas de agua.
[00:03:10] Incluso para satélites que no necesitan combustible para aviones ni nada por el estilo. Hay algunas tecnologías realmente fascinantes, pero, de nuevo, todo existe, pero es difícil comercializarlo. Pero una cosa aparte de eso es este programa S B I R. Es realmente interesante.
[00:03:34] Para aquellos que no lo sepan, S B I R son las siglas de Small Business Innovation Research (Investigación en innovación para pequeñas empresas). Se trata básicamente de un programa de subvenciones que ofrece el Gobierno federal, concretamente diferentes departamentos del Gobierno federal. Su objetivo es ayudar a las empresas emergentes en fase inicial a dar sus primeros pasos en el diseño de estas tecnologías.
[00:03:53] Porque algunas de las tecnologías de las que acabamos de hablar están tan avanzadas tecnológicamente que va a ser muy difícil comercializarlas en uno, dos o tres años. ¿Verdad? El gobierno interviene y proporciona una especie de «semilla» para que estas empresas emergentes comiencen a investigar estas tecnologías, y eso es lo que llamamos este tipo de industria tecnológica difícil que el gobierno realmente ayuda a financiar a través de estos programas S B I R. Muchas de las startups de Greentown Labs y la mayoría de las startups tecnológicas realmente complejas que existen hoy en día solicitan subvenciones S B I R o, al menos, las conocen para poder dar sus primeros pasos.
[00:04:36] Formé parte, a través de la Fundación Nacional para la Ciencia, de una especie de programa de consejo asesor S B I R y S TT R. Y al revisar estas solicitudes, cada una de ellas, en total, con todas sus páginas, había como cien páginas cada una, pero las tecnologías que estábamos revisando, se notaba que no eran necesariamente atractivas para la mayoría de los inversores.
[00:04:59] Porque los inversores, una vez más, buscan esa salida. ¿Cómo voy a ganar dinero con esto? Pero cuando trabajas en un nuevo tipo de tecnología que claramente tiene algún tipo de valor, pero que no se podrá comercializar durante los próximos 10, 20 o 30 años,
[00:05:12] Eric: Es difícil convencer a los inversores. Ahora que estás en Boston Engineering, sé que sigues trabajando con startups, pero también colaboras con una gama mucho más amplia de organizaciones, ¿verdad?
[00:05:23] Matt: Sí.
[00:05:24] Así que, básicamente, a lo largo de toda mi carrera he trabajado con startups desde la fase inicial de la idea, pasando por el boceto en una servilleta, hasta la creación de nuevos productos y su comercialización. Por eso, aunque ahora trabajo para una empresa que colabora principalmente con organizaciones consolidadas, sigo disfrutando trabajando con startups emergentes y ayudándolas.
[00:05:50] Intenta, entre comillas, cruzar este abismo mortal. Las startups suelen llegar a un punto en su vida en el que tienen una idea para comercializar. Todas las startups del mundo piensan que tienen la tecnología más innovadora y revolucionaria. Entonces acuden a los inversores y recaudan fondos para hacerla realidad.
[00:06:13] Por supuesto, siempre que el inversor crea en tu misión, tu visión y tu área tecnológica, te dará dinero, sobre todo si más adelante puedes demostrar que es una idea rentable. La mayoría de los clientes con los que trabajo actualmente se encuentran en una especie de «valle de la muerte», en el que se han lanzado y han recaudado fondos de la Serie A.
[00:06:31] A lo largo de toda la Serie E, entre dos millones y cientos y cientos de millones de dólares. El truco está en que la mayoría de las empresas fracasan realmente cuando consiguen recaudar cientos de millones de dólares y, entonces, sus inversores se dan la vuelta y dicen: «Vale, ya lo has conseguido, has estado sentado sobre esta gran cantidad de dinero durante mucho tiempo».
[00:06:50] Has alcanzado tus hitos técnicos, X, Y y Z. Ahora tenemos que empezar a ver ingresos. Tenemos que empezar a obtener un retorno de la inversión, por así decirlo. Como sabes, los inversores recuperan su dinero en una liquidación. Por eso, muchas de estas startups están pensando en una estrategia para aumentar los ingresos, de modo que resulte atractivo salir a bolsa o ser compradas por otra empresa, o simplemente ver si pueden salir a bolsa.
[00:07:20] Sin ingresos, algo que también he visto en el pasado con algunos de mis clientes. Pero esta es realmente la gran área que llamamos el Valle de la Muerte, donde realmente se triunfa o se fracasa.
[00:07:30] Eric: Ese valle de la muerte del que hablas, ese es el abismo, ese es el periodo de tiempo entre el momento en que los primeros usuarios adoptan el producto y el momento en que... ¿Cómo lo llamamos? La mayoría temprana empieza a comprarlo y se vuelve rentable. ¿Es esa zona la que hay entre esas dos fases?
[00:07:51] Matt: Sí, eso es exactamente lo que quiero decir. Cuando me refiero al abismo en este valor de la muerte, es esencialmente eso. Así que durante ese tiempo, hay una cantidad obscena de actividades que las empresas comercializan, cualquier tecnología, especialmente en el ámbito del hardware.
[00:08:08] Donde es necesario que los departamentos de ventas, marketing, ingeniería y fabricación trabajen en colaboración para no solo lanzar este producto al mercado, sino también hacerlo de manera eficiente. Por lo tanto, hay que asegurarse de que el departamento de ingeniería diseñe los productos de manera que sean fabricables, para que sea físicamente posible fabricarlos.
[00:08:31] Y no solo eso, sino que deben diseñar estos productos de manera eficiente para que no se carguen con toneladas y toneladas de componentes y otras cosas que son demasiado caras de fabricar. Yo no soy ingeniero. Me dedico a las ventas y al marketing. Por eso, como vendedores, intentamos contar la historia del valor que va a añadir este producto, del valor que va a aportar.
[00:09:02] Así que, aunque nosotros, como vendedores, somos siempre optimistas, siempre podemos contar la historia. Es lo mejor y lo más grande que jamás va a suceder, que jamás se va a fabricar. Un día, tus clientes volverán a ti y empezarán a decirte que es demasiado caro, que es prohibitivo.
[00:09:18] Existe una gran barrera de entrada. Y ese es el tipo de cosas en las que la ingeniería y la fabricación también deben trabajar para resolver. Esa es la área en la que muchas empresas emergentes terminan fracasando, ya que han inventado una tecnología magnífica que funciona de maravilla, pero que sigue siendo demasiado cara para que alguien la compre.
[00:09:43] Eric: Como vendedor en esa fase. Hablas de contar una historia, así que, por supuesto, estás contando una historia a los clientes, a los clientes potenciales. ¿También cuentas esa historia a los inversores o es más bien una función específica del marketing?
[00:10:01] Matt: Esa es una muy buena pregunta. Bueno, según mi experiencia, toda la organización no es necesariamente responsable de recaudar fondos para las empresas emergentes, ¿verdad?
[00:10:13] Esa suele ser la labor del director ejecutivo. Sin embargo, el director ejecutivo depende en gran medida de los datos que recopilan los departamentos de ingeniería y ventas, ¿verdad? Y mi sector, en el que estas empresas emergentes sin historial de ventas dependen en gran medida, ya sea de simulaciones para asegurarse de que su producto funciona o de datos de pruebas anteriores de los productos en los que han estado trabajando.
[00:10:43] Así que, en cualquier caso, mientras el director ejecutivo se dedica a contar la historia a partir de los datos que han recopilado los departamentos de ingeniería o desarrollo de productos, el director ejecutivo o la persona que realmente se encarga de recaudar fondos está, en esencia, reuniendo toda esa información para intentar demostrar que pueden obtener un retorno de la inversión para sus inversores.
[00:11:00] Eric: ¿Es la escalabilidad el principal reto de ingeniería en esta fase?
[00:11:08] Matt: Yo diría que sí, sin duda. Partiendo de ahí, otra parte de mi trabajo consiste básicamente en ayudar a las empresas emergentes a poner en orden lo que llamamos su «casa digital», para que así se pueda avanzar hacia la escalabilidad del producto. Por eso trabajamos con lo que se denomina «sistemas de gestión del ciclo de vida del producto», que básicamente son sofisticados programas informáticos que ayudan a gestionar datos CAD.
[00:11:40] Datos de diseño asistido por ordenador. Esta herramienta puede realizar un seguimiento de todos los cambios de diseño que haya realizado. Básicamente, puede estimar cuánto podría costar un ensamblaje. De esta forma, puede explorar diferentes tipos de componentes y configuraciones para, en esencia, ver A) cuánto le costaría esto a un fabricante, pero también B) asegurarse de que realmente tiene algo que puede entregar a un fabricante para que lo fabrique a escala.
[00:12:10] Parte de mantener tu casa digital en orden consiste realmente en asegurarte de que dispones de toda la documentación necesaria para ampliar la fabricación de un producto concreto. Por lo tanto, la escalabilidad es absolutamente fundamental para poder cruzar ese abismo, y es probable que no puedas cruzarlo si no dispones de todos los componentes que has diseñado de forma exhaustiva y que pueden entregarse a los fabricantes para que puedan empezar a producir realmente.
[00:12:40] Eric: Creo que ese es un punto muy importante, especialmente hoy en día. Nunca ha sido tan importante poner en orden esa casa digital cuando proyectamos cómo se va a desarrollar un proceso de fabricación, o más concretamente, una tirada de fabricación, y empezamos a hablar de qué componentes se van a utilizar y si esos componentes estarán disponibles.
[00:13:03] Mañana, cuando comience la producción, ¿estarán disponibles en seis meses? Con los problemas de la cadena de suministro que hemos visto en los últimos años, nunca ha sido tan importante poder predecir no solo la disponibilidad de las piezas, sino también los procesos de fabricación, la disponibilidad de materias primas y ese tipo de cosas.
[00:13:25] Matt: Exactamente.
[00:13:26] Y eso es, literalmente, en lo que se centra toda esta transformación digital de la industria 4.0, en lo que se centran realmente todas estas iniciativas. Por supuesto, no solo estamos viendo cómo la Industria 4.0 resuelve muchos problemas diferentes. También estamos observando una enorme brecha de conocimientos en nuestra industria y en la fabricación, donde hay mucha gente que...
[00:13:49] Dentro de esta edad de jubilación. Así que hay toda una nueva hornada de fabricantes que llegan y que, bueno, realmente no saben lo que están haciendo. Por lo tanto, tienen problemas para fabricar productos, tienen problemas para completar los pedidos que reciben. Pero el otro reto es precisamente el que acabas de mencionar.
[00:14:09] La cadena de suministro se está convirtiendo, bueno, no se está convirtiendo, sino que lleva siendo un problema desde hace bastante tiempo. Lo vemos cada vez con más frecuencia, y eso es precisamente lo que este tipo de iniciativa de transformación digital está tratando de resolver: ¿cómo puedo jugar con la configuración de mi producto para asegurarme de que los componentes estén disponibles?
[00:14:33] Ahí es donde entra en juego otra herramienta de todo este concepto de simulación, como la simulación por ordenador. Para asegurarme de que este componente concreto puede hacer lo que yo necesito, y si no puede hacerlo, ¿hay algún otro componente o diseño sustitutivo, o algún tipo de configuración diferente que siga teniendo el mismo rendimiento?
[00:14:56] Mi descripción de la transformación digital es, básicamente, simular o digitalizar todo tu producto en un ordenador para que tengas datos de rendimiento sobre cada uno de ellos. Componentes que están dentro de tu estructura de materiales y poder simular fácilmente diferentes configuraciones. En tu ordenador, sin tener que hacer prototipos físicos.
[00:15:22] Eric: Sí, sin duda acelera el proceso de desarrollo. Si pensamos en los años en los que teníamos que fabricar prototipos físicos para comprobar si un componente diferente funcionaría en el mundo real de la misma manera que el que intentábamos sustituir. Hemos avanzado mucho y me pregunto cuánto. Si es que lo hace, eso acorta la duración de ese valor de muerte entre la fase de puesta en marcha real y un enfoque más orientado al mercado masivo.
[00:15:55] ¿Esa fase tiende a pasar más rápido ahora?
[00:16:00] Matt: Ojalá tuviera la respuesta a esa pregunta. Por supuesto. Como comercial que trabaja con estas herramientas, me gustaría decir que sí, que lo creo. Si reduces tu dependencia de las pruebas físicas, sin duda puedes acelerar el tiempo de comercialización.
[00:16:15] Hay casos prácticos que demuestran precisamente eso, pero, que yo sepa, no hay datos estadísticos que afirmen que el uso de la simulación para la comercialización reduzca el tiempo de lanzamiento al mercado en X, Y o Z. Nuestra industria es tan increíblemente diversa que hablar de la simulación en su conjunto, que afecta a muchos mercados diferentes, resulta complicado.
[00:16:45] Afecta a los dispositivos médicos, la energía, los productos de consumo y, por supuesto, algunos de estos diferentes mercados tienen plazos de comercialización muy diversos. Así, mientras que los productos de consumo pueden diseñarse y comercializarse ese mismo año, algunos productos energéticos pueden tardar 5, 10 o 20 años en comercializarse.
[00:17:11] Así que el valle de la muerte o este abismo, por así decirlo, es muy diferente. Depende del sector del que se trate, realmente depende. Como sabes, no soy ingeniero, pero vivo en este mundo de la ingeniería y hay una cosa que me pone en la lista negra incluso de mis compañeros de trabajo más cercanos, y es un término que utilizo siempre, «parálisis por análisis», que yo llamo «la enfermedad de los ingenieros». Como vendedor, y habiendo sido siempre un hombre de negocios, siempre pienso: «Bien, tenemos este producto, ¿cómo podemos venderlo? ¿Cómo podemos sacar provecho de él?». Pero, en el otro extremo del espectro, la gente con la que trabajo siempre está pensando en cómo podemos hacer que esto funcione y cómo podemos hacerlo funcionar mejor. Así que he tenido numerosos ejemplos a lo largo de mi carrera, desde mi trabajo con startups, hasta mi propia organización, donde nosotros y ellos intentamos desarrollar tecnología. Muchas veces, algunos de los ingenieros olvidan que tenemos que dejar de diseñar, que tenemos que congelar el diseño.
[00:18:15] He formado parte de equipos cuyo objetivo era precisamente eso: dar con una idea sólida que tuviera un mercado al que dirigirnos, al que pudiéramos vender y con el que pudiéramos ganar dinero. A menudo te encuentras en reuniones de planificación en las que todo el mundo está soltando sus ideas. Vale, ¿y qué va a hacer esto? ¿A quién se lo vamos a vender?
[00:18:37] ¿Cuánto tiempo llevará salir al mercado? ¿Y qué pasos debemos dar tanto en el ámbito técnico como en el empresarial para que eso sea una realidad? ¿Verdad? Entonces, lo que el equipo empresarial, mi equipo, está analizando es la geografía total de los mercados potenciales. ¿A qué empresas vamos a vender esto?
[00:18:54] Si vas a dedicarte al B2B, mi postura habitual es comprender no solo el mercado objetivo, sino también preguntarme: ¿Quiénes son tus clientes objetivo? ¿Quiénes son las empresas reales? ¿A quiénes vas a venderles esto? ¿Cómo se llaman? ¿Qué funciones desempeñan? ¿Cómo vas a aportar valor añadido?
[00:19:13] Eric: Solo quiero interrumpir un momento, porque esa es una pregunta increíblemente importante, y es una de las que casi nunca se aborda en ingeniería eléctrica, y tampoco se trata casi nunca en este programa. El factor de rentabilidad, además de la escalabilidad de la que ya hemos hablado y la capacidad del mercado masivo, es algo que, como ingenieros, a menudo no tenemos en cuenta.
[00:19:44] La mayoría de los grandes inventos comienzan con una idea. Por supuesto, la intención es: «Oye, esta idea va a cambiar el mundo», pero... Tu descripción de la parálisis por análisis es muy acertada, porque parece que cuanto más avanzamos en el camino del desarrollo y más nos adentramos en el aspecto técnico, más nos alejamos a veces de la idea inicial, que era crear un producto que se vendiera como pan caliente.
[00:20:18] Por eso necesitamos a personas como usted en la sala, para recordarnos cuál es nuestro verdadero cometido. Y si no vendemos un producto, no nos pagarán. Y es que, sencillamente, nos quedaremos sin trabajo.
[00:20:28] Todos estamos sin trabajo y es increíble lo rápido que podemos olvidarlo. Por eso quiero expresar mi gratitud, en nombre de la comunidad de ingenieros que sigue cobrando su sueldo, a personas como ustedes, que realmente están vendiendo el producto y asegurándose de que diseñemos productos que se vendan.
[00:20:47] Matt: Oh, por supuesto. Sí. Y eso es algo que necesito que mis ingenieros también digan un poco. Es muy gracioso. Pero una cosa que realmente quería reiterar sobre ese punto era que, por supuesto, cada vez que sales a recaudar fondos o solicitas una subvención, si eres una startup joven, siempre hay ese aspecto dentro de una solicitud o una presentación que dice: «¿Cuál es el mercado total al que te diriges?».
[00:21:11] Lo cual creo que es una pregunta totalmente válida. Si eres inversor, por supuesto, esperarás a saber cuál es el tamaño del mercado al que te diriges, ¿no? Es totalmente razonable. Pero yo, como alguien que ha trabajado con tantas startups, parte de las preguntas que hago son: vale, tienes tu mercado objetivo.
[00:21:33] Entiendes su magnitud, pero ¿a quién vas a venderlo realmente? ¿Quiénes son tus clientes objetivo iniciales? ¿Quiénes son tus clientes objetivo? ¿Quién se beneficiará más de la tecnología que estás creando? Porque lo que muchos fundadores de startups olvidan es que, sí, estás vendiendo a un mercado objetivo, pero sin duda estás vendiendo a otros seres humanos.
[00:21:57] Estás vendiendo a personas, y no solo estás vendiendo a ese número que proyectaste. Cuando te quedas atascado, definiendo tu mercado objetivo, tu región geográfica, te olvidas de quiénes son realmente las personas a las que estás vendiendo. Así que la idea es que, una vez que identifiques a tus clientes particulares, tu producto funcione.
[00:22:21] Ahora bien, es posible que tu producto aún tenga algunos fallos, pero sigues teniendo un flujo constante de ingresos porque por fin has empezado a vender tu MVP a un número determinado de clientes, y es de esperar que esa tasa de ejecución te haga más atractivo para los inversores o que puedas intensificar las actividades de ingeniería y fabricación para garantizar que tu producto sea viable.
[00:22:44] Eric: Matt, tú no eres ingeniero eléctrico. Trabajas en ventas, pero es evidente que tienes un conocimiento amplio y profundo de la ingeniería eléctrica y la ingeniería tecnológica en general. Me gustaría saber cómo te interesaste por primera vez en la tecnología. ¿Fue en la universidad?
[00:23:10] Matt: Mi trayectoria profesional comenzó en un campo completamente diferente y acabó en otro totalmente distinto. Crecí en una pequeña empresa. Mi padre era propietario y director de una empresa de construcción, por lo que realizaban muchos proyectos de construcción comercial. Construíamos oficinas, consultorios médicos, clínicas dentales, ese tipo de cosas. Así que cuando empecé la universidad, me especialicé en administración de empresas con un enfoque en el espíritu empresarial.
[00:23:38] Así que realmente estaba tratando de aprender todos los entresijos de cómo crear una empresa para poder, algún día, hacerme cargo de la empresa constructora de mi padre y seguir ese camino. ¿Qué cambió entonces? Sí, cambié completamente de campo.
[00:23:54] Eric: Me encanta eso. La mentalidad emprendedora. A menudo se dice que eso no se puede enseñar.
[00:23:59] Matt: Exactamente. Cuando empecé la universidad, si me preguntabas: «Bueno, ¿qué quieres hacer? ¿Qué quieres hacer cuando seas mayor, Matt?», yo siempre respondía: «Bueno, voy a hacerme cargo de la empresa de construcción de mi padre y ver qué podemos hacer allí». Pero eso cambió rápidamente en cuanto llegué a segundo curso de la universidad, cuando uno de los profesores se acercó a mí.
[00:24:23] Me invitaron a unirme a una organización llamada Fuel. Era el acrónimo de Future Unique Entrepreneurial Leaders (Futuros líderes empresariales únicos). La idea era, básicamente, crear una aceleradora de startups dirigida por estudiantes para los estudiantes de la universidad. Mi trabajo consistía, esencialmente, en ayudar a las startups a redactar planes de negocio, definir su mercado y su camino hacia la comercialización. Su proceso de ingeniería, su proceso de fabricación, etcétera. Al final, la mayoría de las startups con las que trabajaba pertenecían al ámbito tecnológico.
[00:24:57] Eric: Mm-hmm. ¿De qué año estamos hablando?
[00:25:00] Matt: Me gradué en 2016.
[00:25:03] Eric: De acuerdo. En realidad, esto es justo después de la vanguardia de las locas startups tecnológicas que tuvimos a principios de la década de 2000. El mercado se está volviendo más maduro, las startups obtienen más credibilidad desde el principio. Así que es un momento muy emocionante para entrar en eso.
[00:25:20] Matt: Por supuesto, y tuve mucha suerte de graduarme cuando lo hice, porque justo después de graduarme fue bastante fácil encontrar trabajo.
[00:25:27] Pero yo diría que el verdadero punto de inflexión en mi vida universitaria fue, básicamente, pasar por ese programa acelerador. Y luego tuve que escribir una tesis de fin de carrera mientras trabajaba en ese programa acelerador, que acabó convirtiéndose en mis prácticas de último curso. Así que mi tesis de fin de carrera trataba básicamente sobre el estado de la tecnología en la costa norte, donde intentábamos recopilar datos. Básicamente, ¿qué ciclo de vida, qué etapa de las empresas existían en la costa norte en comparación con Boston? Entonces, ¿dónde deberíamos empezar una empresa tecnológica? ¿Dónde están los recursos de fabricación? ¿Dónde está la financiación? ¿Verdad?
[00:26:08] Eric: Sí. Hay muchos requisitos que cumplir. Y ahora que sé en qué te centraste en tus estudios, entiendo por qué has dedicado gran parte de tu carrera a trabajar con startups.
[00:26:19] Matt, no puedo expresar lo mucho que te lo agradecemos. Te agradecemos que hayas compartido hoy contigo estas perspectivas. Ha sido una conversación muy interesante para todos, tanto para quienes están involucrados en startups como para quienes no lo están. Muchas de las cosas que hemos discutido se pueden aplicar a empresas de cualquier tamaño. Espero que estés dispuesto a volver al programa en el futuro y continuar la conversación.
[00:26:43] Matt: Por supuesto. Me encantaría hablar sobre el tema de las startups y la tecnología y cómo superar ese abismo, ese «Death Valley», por así decirlo, ya que abarca tantos temas diferentes y aquí apenas hemos podido arañar la superficie. Así que agradecería mucho tener la oportunidad de volver y charlar más con vosotros.
[00:27:01] Así que, gracias de nuevo.
[00:27:02] Eric: Excelente. Estamos deseando volver a tenerte aquí. Muchas gracias de nuevo por acompañarnos y un agradecimiento especial a vosotros, nuestra audiencia, por sintonizar con nosotros. No os perdáis los nuevos episodios, en los que profundizaremos más en la industria electrónica, y compartid nuestro podcast con vuestros compañeros y amigos.
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