[Transcription complète disponible ci-dessous]
SiliconExpert , épisode 16, avec Matt Sweitzer de Boston Engineering – Transcription
Animateur : Eric Singer
Producteur/Réalisateur : George Karalias
[00:00:00] Matt : La scalabilité est absolument primordiale pour pouvoir franchir ce fossé, et vous ne serez probablement pas en mesure de le franchir si vous ne disposez pas de tous les composants que vous avez dessinés de manière exhaustive et qui peuvent être remis aux fabricants afin qu'ils puissent commencer à produire réellement.
[00:00:23] Eric : Bienvenue dans Intelligent Engine, un podcast au cœur de l'industrie électronique, présenté par SiliconExpert. SiliconExpert est entièrement dédié aux décisions basées sur les données. Grâce à une expérience humaine, nous atténuons les risques et gérons la conformité, de la conception à la maintenance. Les connaissances, l'expérience et le leadership éclairé des partenaires de l'équipe et de ceux avec qui nous interagissons chaque jour révèlent des aspects uniques de l'industrie électronique et des cycles de vie des produits qui y sont associés. Ce sont ces histoires qui alimentent Intelligent Engine.
[00:00:58] Comment une start-up passe-t-elle d'une conception innovante et géniale à la rentabilité et à une efficacité de fabrication évolutive ? C'est la question cruciale pour la plupart des entreprises qui souhaitent dépasser la phase initiale de développement passionnante et se consacrer à l'essentiel, à savoir le travail réel consistant à créer un produit commercialisable.
[00:01:19] Matt Sweitzer, de Boston Engineering, se joint à nous aujourd'hui pour discuter de ce sujet. Il a passé une grande partie de sa carrière à aider des start-ups à franchir toutes ces étapes clés. Matt, merci beaucoup de vous joindre à nous.
[00:01:31] Matt : Merci beaucoup de m'avoir invité.
[00:01:34] Eric : Avant de rejoindre Boston Engineering, vous meniez des travaux très intéressants chez Greentown Labs. J'aimerais en savoir un peu plus à ce sujet.
[00:01:41] Matt : Eh bien, pour vous donner un peu de contexte, c'est le plus grand incubateur de start-ups spécialisées dans les technologies propres. C'était vraiment un endroit fascinant, rempli de personnes absolument brillantes qui travaillent sur certains des défis les plus difficiles au monde. Les technologies qui y étaient développées étaient donc incroyablement variées et intéressantes.
[00:02:03] L'une des organisations travaille donc essentiellement au développement d'une station-service à hydrogène. Ce qui est vraiment fascinant, c'est que la technologie permettant d'avoir des transports 100 % renouvelables existe déjà. Nous disposons de cette technologie dès aujourd'hui. Bien sûr. Il y a quelques bugs. Nous devons trouver comment concevoir efficacement ces produits afin qu'ils puissent être fabriqués et commercialisés à grande échelle. Il faut trouver comment, euh, comment raconter l'histoire afin de convaincre les compagnies pétrolières et gazières, ainsi que les décideurs politiques, de passer aux énergies renouvelables. Bien sûr, c'est beaucoup plus facile à dire qu'à faire.
[00:02:50] Mais je ne saurais trop insister sur le fait que la technologie existe déjà aujourd'hui et qu'elle nous permet d'utiliser un réseau 100 % renouvelable dans le domaine des transports, bien sûr. Mais certaines des technologies qui en sont issues étaient absolument stupéfiantes, comme les voitures à hydrogène dont les seules émissions sont des gouttelettes d'eau.
[00:03:10] Même pour les satellites qui ne nécessitent pas de carburant pour avions ou quoi que ce soit d'autre. Il existe des technologies vraiment fascinantes, mais elles sont difficiles à commercialiser. Mais il y a une exception à cela : le programme S B I R. Il est vraiment très intéressant.
[00:03:34] Pour ceux d'entre vous qui ne le savent peut-être pas, S B I R signifie Small Business Innovation Research (recherche innovante pour les petites entreprises). Il s'agit essentiellement d'un programme de subventions mis en place par le gouvernement fédéral, et plus précisément par plusieurs branches différentes du gouvernement fédéral. Ce programme vise à aider les start-ups en phase de démarrage à se lancer dans la conception de ces technologies.
[00:03:53] Parce que certaines des technologies dont nous venons de parler sont tellement avancées sur le plan technologique qu'il sera très difficile de les commercialiser d'ici un, deux ou trois ans. N'est-ce pas ? Le gouvernement intervient, fournit en quelque sorte une aide financière à ces start-ups pour qu'elles puissent commencer à faire des recherches sur ces technologies, et c'est ce que nous appelons ce type d'industrie technologique difficile que le gouvernement aide réellement à financer par le biais de ce programme S B I R. Et beaucoup de start-ups issues de Greentown Labs et la plupart des start-ups technologiques vraiment pointues qui existent aujourd'hui soit sollicitent des subventions S B I R, soit, au moins, en ont connaissance pour vraiment mettre un pied dans la porte.
[00:04:36] Je faisais donc partie, par l'intermédiaire de la National Science Foundation, d'un programme de conseil de type S B I R et S TT R. En parcourant ces candidatures, chacune d'entre elles comptait une centaine de pages, mais les technologies que nous examinions n'étaient pas forcément attrayantes pour la plupart des investisseurs.
[00:04:59] Parce que les investisseurs, encore une fois, cherchent à se retirer. Comment vais-je gagner de l'argent avec ça ? Mais quand vous travaillez sur un nouveau type de technologie qui a clairement une certaine valeur, mais qui ne pourra pas être commercialisée avant 10, 20 ou 30 ans,
[00:05:12] Eric : C'est difficile à vendre aux investisseurs. Maintenant que vous travaillez chez Boston Engineering, je sais que vous continuez à collaborer avec des start-ups, mais vous êtes également impliqué dans un éventail beaucoup plus large d'organisations, n'est-ce pas ?
[00:05:23] Matt : Oui.
[00:05:24] Donc, tout au long de ma carrière, j'ai essentiellement travaillé avec des start-ups, depuis la phase d'idéation, les croquis sur une serviette en papier, jusqu'à la commercialisation, en passant par la création de nouveaux produits. Ainsi, même si je travaille actuellement pour une entreprise qui collabore principalement avec des organisations bien établies, j'aime toujours travailler avec des start-ups audacieuses et les aider.
[00:05:50] Essayez, entre guillemets, de franchir ce gouffre mortel. Les start-ups ont tendance à atteindre un stade où elles ont une idée à commercialiser. Toutes les start-ups du monde pensent disposer de la technologie la plus révolutionnaire qui soit. Elles se tournent alors vers des investisseurs pour lever des fonds afin de concrétiser leur projet.
[00:06:13] Bien sûr, tant que l'investisseur croit en votre mission, votre vision et votre domaine technologique, il vous donnera de l'argent, surtout si vous pouvez prouver par la suite que votre idée est rentable. La plupart des clients avec lesquels je travaille actuellement se trouvent dans une sorte de « vallée de la mort », où ils ont démarré et levé des fonds de série A.
[00:06:31] Tout au long de la série E, entre 2 millions et plusieurs centaines de millions de dollars. Le problème, c'est que la plupart des entreprises échouent lorsqu'elles lèvent des centaines de millions de dollars, puis que leurs investisseurs se retournent et leur disent : « Bon, vous avez cette énorme somme d'argent depuis très longtemps.
[00:06:50] Vous avez atteint vos objectifs techniques X, Y et Z. Il est maintenant temps de commencer à générer des revenus. Nous devons commencer à obtenir un véritable retour sur investissement, si vous voulez. Comme vous le savez, les investisseurs récupèrent leur mise lors d'une liquidation. Beaucoup de ces start-ups réfléchissent donc à une stratégie visant soit à augmenter leurs revenus afin de devenir attractives pour une introduction en bourse ou un rachat par une autre entreprise, soit simplement à voir si elles peuvent entrer en bourse.
[00:07:20] Sans aucun revenu, ce que j'ai déjà vu dans le passé chez certains de mes clients. Mais c'est vraiment le grand domaine que nous appelons la « vallée de la mort », où tout se joue : soit vous réussissez, soit vous échouez.
[00:07:30] Eric : Cette vallée de la mort dont vous parlez, c'est le gouffre, c'est la période entre le moment où les premiers utilisateurs adoptent le produit et celui où... Comment appelle-t-on cela ? La majorité précoce commence à l'acheter et il devient rentable. Est-ce que c'est cette zone entre ces deux phases ?
[00:07:51] Matt : Oui, c'est exactement ce que je veux dire. Quand je parle du fossé dans cette valeur de la mort, c'est essentiellement cela. Donc, pendant cette période, il y a une quantité obscène d'activités commercialisées par les entreprises, quelle que soit la technologie, en particulier dans le domaine du matériel informatique.
[00:08:08] Il faut que les équipes commerciales, marketing, ingénierie et fabrication travaillent en collaboration afin non seulement de commercialiser ce produit, mais aussi de le commercialiser efficacement. Vous devez donc vous assurer que l'ingénierie conçoit les produits de manière à ce qu'ils puissent être fabriqués physiquement.
[00:08:31] Et en plus de cela, ils doivent concevoir ces produits de manière efficace afin de ne pas les surcharger avec des tonnes et des tonnes de composants et d'autres éléments qui sont beaucoup trop coûteux à fabriquer. Je ne suis pas ingénieur moi-même. Je travaille dans la vente et le marketing. En tant que commerciaux, nous essayons donc de mettre en avant la valeur ajoutée de ce produit, ce qu'il peut apporter.
[00:09:02] Donc, même si nous, les commerciaux, sommes toujours optimistes, nous pouvons toujours raconter l'histoire. C'est la meilleure et la plus grande chose qui puisse arriver, qui puisse être réalisée. Un jour, vos clients reviendront vers vous et commenceront à dire : « Vous savez, c'est vraiment trop cher. C'est hors de prix. »
[00:09:18] Il existe un obstacle important à l'entrée sur le marché. Et ce sont là des aspects sur lesquels les ingénieurs et les fabricants doivent également se pencher. C'est dans ce domaine que beaucoup de start-ups finissent par échouer, car elles ont inventé une technologie extrêmement sophistiquée qui fonctionne à merveille, mais qui reste beaucoup trop chère pour être réellement achetée.
[00:09:43] Eric : En tant que commercial à ce stade. Vous parlez de raconter une histoire, donc bien sûr, vous racontez une histoire aux clients, aux clients potentiels. Racontez-vous également cette histoire aux investisseurs ou s'agit-il plutôt d'un rôle spécifique au marketing ?
[00:10:01] Matt : C'est une très bonne question. Euh, d'après mon expérience, l'ensemble de l'organisation n'est pas nécessairement responsable de la collecte de fonds pour les start-ups, n'est-ce pas ?
[00:10:13] C'est généralement le travail du PDG. Cependant, le PDG s'appuie fortement sur les données recueillies par les services d'ingénierie et de vente, n'est-ce pas ? Et mon secteur d'activité, dans lequel ces start-ups sans historique de ventes s'appuient fortement, soit sur des simulations pour s'assurer que leur produit est performant, soit sur des données de tests antérieurs des produits sur lesquels elles ont travaillé.
[00:10:43] Donc, dans tous les cas, pendant que le PDG raconte l'histoire à partir des données recueillies par les équipes d'ingénierie ou de développement de produits, le PDG ou la personne chargée de la collecte de fonds rassemble tous ces éléments pour essayer de prouver aux investisseurs qu'ils peuvent obtenir un retour sur investissement.
[00:11:00] Eric : La scalabilité est-elle le principal défi technique de cette phase ?
[00:11:08] Matt : Je dirais absolument. Donc, à partir de là, une autre partie de mon travail consiste essentiellement à aider les start-ups à mettre de l'ordre dans ce que nous appelons leur « maison numérique », afin que cela se répercute sur l'évolutivité du produit. Nous travaillons donc sur ce que l'on appelle les systèmes de gestion du cycle de vie des produits, qui sont essentiellement des programmes informatiques sophistiqués qui aident à gérer les données CAO.
[00:11:40] Donc, les données de conception assistée par ordinateur. Cet outil permet de garder une trace de toutes les modifications que vous avez apportées à la conception. Il peut estimer le coût approximatif d'un assemblage. Vous pouvez ainsi explorer différents types de composants et différentes configurations afin de déterminer, d'une part, le coût pour le fabricant et, d'autre part, de vous assurer que vous disposez bien d'un produit que vous pouvez confier à un fabricant afin qu'il le produise à grande échelle.
[00:12:10] Pour maintenir votre environnement numérique en ordre, vous devez notamment vous assurer que vous disposez de toute la documentation nécessaire pour adapter la fabrication d'un produit particulier. La scalabilité est donc absolument primordiale pour pouvoir franchir ce fossé, et vous ne serez probablement pas en mesure de le faire si vous ne disposez pas de tous les composants que vous avez dessinés de manière exhaustive et qui peuvent être remis aux fabricants afin qu'ils puissent commencer à produire réellement.
[00:12:40] Eric : Je pense que c'est un point très important, surtout de nos jours. Il n'a jamais été aussi important de mettre de l'ordre dans ce domaine numérique lorsque nous réfléchissons à la manière dont un processus de fabrication va se dérouler, ou plus précisément à une série de fabrication, et que nous commençons à discuter des composants qui vont être utilisés et de leur disponibilité.
[00:13:03] Demain, lorsque la production démarrera, seront-ils disponibles dans six mois ? Compte tenu des problèmes liés à la chaîne d'approvisionnement que nous avons connus ces dernières années, il n'a jamais été aussi important de pouvoir prédire l'avenir, non seulement en termes de disponibilité des pièces, mais aussi en termes de processus de fabrication, de disponibilité des matières premières, etc.
[00:13:25] Matt : Exactement.
[00:13:26] Et c'est exactement cela. C'est littéralement ce sur quoi se concentrent toutes ces initiatives dans le cadre de la transformation numérique de l'industrie 4.0. Bien sûr, l'industrie 4.0 ne se contente pas de résoudre de nombreux problèmes différents. Nous constatons également un énorme déficit de connaissances dans notre secteur et dans l'industrie manufacturière, où travaillent de nombreuses personnes.
[00:13:49] À l'approche de l'âge de la retraite. Vous avez donc toute une nouvelle vague de fabricants qui arrivent et qui, en fait, ne savent pas vraiment ce qu'ils font. Ils ont donc du mal à fabriquer des produits, ils ont du mal à honorer les commandes qui leur parviennent. Mais l'autre défi est exactement celui que vous venez de mentionner.
[00:14:09] La chaîne d'approvisionnement devient, enfin, elle n'est pas en train de devenir, elle est un problème depuis un certain temps déjà. Nous le constatons de plus en plus souvent, et c'est exactement ce que ce type d'initiative de transformation numérique tente de résoudre : comment puis-je jouer avec la configuration de mon produit pour m'assurer que les composants sont disponibles ?
[00:14:33] C'est là qu'intervient un autre outil de ce concept global de simulation, comme la simulation informatique. Pour m'assurer que ce composant particulier peut faire ce dont j'ai besoin, et s'il ne peut pas le faire, existe-t-il un autre composant de remplacement, une autre conception ou une configuration différente qui offrira les mêmes performances ?
[00:14:56] Ma description de la transformation numérique consiste essentiellement à simuler ou à numériser l'ensemble de votre produit dans un ordinateur afin de disposer de données de performance sur chacun de ses composants. Les composants qui entrent dans la composition de vos matériaux et de pouvoir simuler facilement différentes configurations. Dans votre ordinateur, sans avoir à créer physiquement de prototype.
[00:15:22] Eric : Oui, cela accélère certainement le processus de développement. Nous repensons à l'époque où nous devions fabriquer des prototypes physiques pour voir si un composant différent fonctionnerait réellement dans le monde réel de la même manière que celui que nous essayions de remplacer. Nous avons fait beaucoup de chemin, et je me demande dans quelle mesure cela a raccourci la durée de cette période critique entre la phase de démarrage et l'approche d'un marché plus massif.
[00:15:55] Cette phase a-t-elle tendance à passer plus rapidement maintenant ?
[00:16:00] Matt : J'aimerais vraiment avoir la réponse à cette question. Bien sûr. En tant que commercial travaillant sur ces outils, j'aimerais pouvoir répondre oui, j'y crois vraiment. Si vous réduisez votre dépendance aux tests physiques, vous pouvez absolument accélérer votre mise sur le marché.
[00:16:15] Il existe bien sûr des études de cas qui prouvent exactement cela, mais à ma connaissance, je ne suis pas tout à fait sûr qu'il existe actuellement des données statistiques indiquant que cette voie vers la commercialisation, qui utilise la simulation, réduira votre délai de mise sur le marché de X, Y et Z. En effet, notre secteur est incroyablement diversifié, et la simulation dans son ensemble touche de nombreux marchés différents.
[00:16:45] Cela concerne les dispositifs médicaux, l'énergie, les produits de consommation et, bien sûr, certains de ces différents marchés ont des calendriers de commercialisation très variés. Ainsi, alors que les produits de consommation peuvent être conçus puis commercialisés la même année, certains produits énergétiques peuvent prendre 5, 10, voire 20 ans avant d'être commercialisés.
[00:17:11] La vallée de la mort, ou ce gouffre, si vous préférez, est donc très différente. Tout dépend du secteur dont vous parlez. Comme vous le savez, je ne suis pas ingénieur, mais je vis dans ce monde de l'ingénierie et une chose me met dans le collimateur de mes collègues les plus proches, c'est ce terme que j'utilise toujours, la paralysie par l'analyse, que j'appelle le syndrome de l'ingénieur. En tant que commercial, et ayant toujours été un homme d'affaires, je pense toujours : « Bon, nous avons ce produit, comment pouvons-nous le vendre ? Comment pouvons-nous en tirer profit ? Mais à l'autre bout du spectre, les personnes avec lesquelles je travaille réfléchissent toujours à la manière dont nous pouvons faire fonctionner ce produit et l'améliorer. J'ai donc eu de nombreux exemples tout au long de ma carrière, que ce soit en travaillant avec des start-ups ou même au sein de ma propre organisation, où nous essayons de développer des technologies. Souvent, certains ingénieurs oublient que nous devons arrêter de concevoir, que nous devons geler la conception.
[00:18:15] J'ai fait partie d'équipes dont l'objectif était justement de trouver une idée solide, avec un marché potentiel auquel nous pouvions nous adresser pour vendre notre produit et gagner de l'argent. Souvent, lors des réunions de planification, tout le monde donne son avis. D'accord, mais à quoi cela va-t-il servir ? À qui allons-nous le vendre ?
[00:18:37] Combien de temps faudra-t-il pour commercialiser le produit ? Et quelles sont les mesures à prendre tant sur le plan technique que commercial pour y parvenir ? N'est-ce pas ? Mon équipe commerciale examine donc la géographie des marchés potentiels, à savoir à quelles entreprises allons-nous vendre ce produit ?
[00:18:54] Si vous vous lancez dans le B2B, ma position a toujours été de comprendre non seulement le marché cible, mais aussi, comme j'aime à le dire, qui sont vos clients cibles ? Qui sont les entreprises concernées ? À qui allez-vous vendre ce produit ? Comment s'appellent-ils ? Quels sont leurs rôles ? Comment allez-vous apporter une valeur ajoutée ?
[00:19:13] Eric : Je voudrais juste vous interrompre un instant, car c'est une question extrêmement importante, dont on ne parle presque jamais en génie électrique, et dont on ne parle presque jamais dans cette émission. Le facteur de rentabilité, en plus de l'évolutivité dont nous avons déjà parlé, et la capacité à conquérir le marché de masse sont des éléments que nous, ingénieurs, avons souvent tendance à négliger.
[00:19:44] La plupart des grandes inventions commencent par une idée. Bien sûr, l'intention est de dire : « Hé, cette idée va changer le monde », mais... Votre description de la paralysie par l'analyse est tout à fait appropriée, car on a l'impression que plus on avance dans le développement et plus on s'enfonce dans les aspects techniques, plus on s'éloigne parfois de l'idée initiale, qui était de créer un produit qui se vendrait comme des petits pains.
[00:20:18] Nous avons donc besoin de personnes comme vous dans la salle pour nous rappeler pourquoi nous sommes là. Et si nous ne vendons pas de produit, nous ne serons pas payés. Et c'est tout simplement ainsi, et nous nous retrouverons tous sans emploi.
[00:20:28] Nous sommes tous sans emploi, et c'est incroyable à quel point nous pouvons oublier cela rapidement. Je tiens donc à exprimer la gratitude de la communauté des ingénieurs, qui continue à toucher son salaire, envers les personnes comme vous qui vendent réellement les produits et veillent à ce que nous concevions des produits qui se vendent.
[00:20:47] Matt : Oh, absolument. Oui. Et c'est quelque chose que je demande aussi à mes ingénieurs de dire. C'est très drôle. Mais une chose que je voulais vraiment répéter à ce sujet, c'est que, bien sûr, chaque fois que vous cherchez à lever des fonds ou à demander une subvention, si vous êtes une jeune start-up, il y a toujours cet aspect dans une demande ou un argumentaire qui dit : « Quel est le marché total potentiel ? »
[00:21:11] Je pense que c'est une question tout à fait légitime. Si vous êtes un investisseur, bien sûr, vous vous demandez quelle est la taille du marché que vous visez. C'est tout à fait raisonnable. Mais moi, en tant que personne qui a travaillé avec de nombreuses start-ups, une partie des questions que je pose sont les suivantes : vous avez votre marché cible.
[00:21:33] Vous comprenez l'ampleur du projet, mais à qui allez-vous réellement vendre votre produit ? Qui sont vos premiers clients cibles ? Qui sont vos clients cibles ? Qui va bénéficier le plus de la technologie que vous créez ? Car ce que beaucoup de fondateurs de start-ups oublient, c'est que oui, vous vendez à un marché cible, mais vous vendez avant tout à d'autres êtres humains.
[00:21:57] Vous vendez à des personnes, et vous ne vendez pas seulement à ce chiffre que vous avez prévu. Lorsque vous êtes bloqué, que vous essayez de définir votre marché cible, votre zone géographique, vous oubliez à qui vous vendez réellement. L'idée est donc qu'une fois que vous avez identifié vos clients particuliers, votre produit fonctionne.
[00:22:21] Votre produit est peut-être encore un peu bogué, mais vous disposez tout de même d'un flux de revenus régulier, car vous commencez enfin à vendre votre MVP à un certain nombre de clients. Avec un peu de chance, ce taux d'exécution vous rendra plus attractif aux yeux des investisseurs ou vous permettra d'intensifier vos activités d'ingénierie et de fabrication afin de garantir la qualité de votre produit.
[00:22:44] Eric : Matt, tu n'es pas ingénieur électricien. Tu occupes un poste dans la vente, mais tu as clairement une compréhension à la fois large et approfondie de l'ingénierie électrique et de l'ingénierie technologique en général. J'aimerais savoir comment tu t'es intéressé à la technologie pour la première fois. Était-ce à l'université ?
[00:23:10] Matt : Ma carrière a donc commencé dans un domaine complètement différent, puis a pris une tournure tout à fait inattendue. J'ai grandi dans une petite entreprise. Mon père possédait et dirigeait une entreprise de construction, qui réalisait beaucoup de projets commerciaux. Nous construisions donc des bureaux, des cabinets médicaux, des cabinets dentaires, ce genre de choses. Et quand j'ai commencé l'université, je me suis orienté vers un diplôme en gestion d'entreprise, avec une spécialisation en entrepreneuriat.
[00:23:38] J'essayais vraiment d'apprendre les tenants et les aboutissants de la création d'une entreprise afin de pouvoir un jour reprendre l'entreprise de construction de mon père et m'engager dans cette voie. Alors, qu'est-ce qui a changé ? Eh bien, j'ai complètement changé de domaine.
[00:23:54] Eric : J'adore ça. L'esprit d'entreprise. On dit souvent que cela ne s'apprend pas.
[00:23:59] Matt : Exactement. Quand j'ai commencé l'université, si vous m'aviez demandé : « Que veux-tu faire ? Que veux-tu faire quand tu seras grand, Matt ? », j'aurais toujours répondu : « Je vais reprendre l'entreprise de construction de mon père et voir ce que nous pouvons faire là-bas. » Mais cela a rapidement changé dès que je suis devenu étudiant en deuxième année à l'université, où j'ai été approché par l'un des professeurs.
[00:24:23] On m'a demandé de rejoindre cette organisation appelée Fuel. C'était l'acronyme de Future Unique Entrepreneurial Leaders (Futurs leaders entrepreneuriaux uniques). Il s'agissait essentiellement d'un accélérateur de start-up géré par des étudiants pour les étudiants de l'université. Mon travail consistait essentiellement à aider les start-up à rédiger leurs plans d'affaires, à définir leur marché et leur stratégie de commercialisation. Je m'occupais également de leur processus d'ingénierie, de leur processus de fabrication, etc. Il s'est avéré que la majorité des start-up avec lesquelles je travaillais évoluaient dans le domaine technologique.
[00:24:57] Eric : Mm-hmm. De quelle année parlons-nous ici ?
[00:25:00] Matt : J'ai donc obtenu mon diplôme en 2016.
[00:25:03] Eric : D'accord. En fait, cela fait suite à la vague de start-ups technologiques innovantes qui a déferlé au début des années 2000. Le marché arrive à maturité, les start-ups gagnent en crédibilité dès leur création. C'est donc une période très intéressante pour se lancer dans ce domaine.
[00:25:20] Matt : Tout à fait, et j'ai vraiment eu de la chance d'obtenir mon diplôme à ce moment-là, car juste après avoir obtenu mon diplôme, j'ai trouvé un emploi assez facilement.
[00:25:27] Mais je dirais que le véritable tournant dans ma vie à l'université a été essentiellement le fait de participer à ce programme d'accélération. J'ai ensuite dû rédiger un mémoire de fin d'études tout en travaillant dans le cadre de ce programme d'accélération, qui s'est finalement transformé en stage pendant ma dernière année. Ma thèse portait donc essentiellement sur l'état de la technologie sur la côte nord, où nous essayions de collecter des données. En gros, quel était le cycle de vie, à quel stade se trouvaient les entreprises de la côte nord par rapport à celles de Boston ? Où devrions-nous créer une entreprise technologique ? Où se trouvent les ressources de fabrication ? Où se trouve le financement ? N'est-ce pas ?
[00:26:08] Eric : Oui. Il y a beaucoup de cases à cocher. Et maintenant que je sais sur quoi vous vous êtes concentré dans vos études, je comprends pourquoi vous avez consacré une grande partie de votre carrière à travailler avec des start-ups.
[00:26:19] Matt, je ne sais pas comment vous remercier. Nous apprécions beaucoup que vous ayez partagé votre point de vue avec nous aujourd'hui. Cette conversation a été très intéressante pour tout le monde, que vous soyez impliqué dans des startups ou non. Bon nombre des sujets que nous avons abordés peuvent s'appliquer à des entreprises de toutes tailles. J'espère donc que vous serez disposé à revenir dans notre émission à l'avenir pour poursuivre cette conversation.
[00:26:43] Matt : Absolument. J'adorerais aborder le sujet des startups et de la technologie, et franchir ce fossé, cette « vallée de la mort », si vous voulez, car cela englobe tellement de sujets différents et nous avons à peine effleuré le sujet ici. J'apprécierais donc vraiment d'avoir l'occasion de revenir pour discuter davantage avec vous.
[00:27:01] Encore merci.
[00:27:02] Eric : Excellent. Nous sommes impatients de vous revoir. Merci encore d'avoir participé à notre émission et un grand merci à vous, notre public, d'avoir suivi cette émission. Ne manquez pas les prochains épisodes qui approfondiront le thème de l'industrie électronique et partagez notre podcast avec vos collègues et amis.
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